IA, souveraineté : les Boards ne peuvent plus regarder ailleurs

L’intelligence artificielle n’est plus seulement un sujet de transformation digitale. Elle devient progressivement un sujet de gouvernance, de responsabilité et de souveraineté.

Le premier Dialogue Mondial des Nations Unies consacré à la gouvernance de l’IA, organisé à Genève en juillet 2026, en apporte une nouvelle illustration. Son constat est assez simple : les capacités technologiques progressent aujourd’hui plus vite que les institutions, les méthodes d’évaluation et les dispositifs de gouvernance chargés de les encadrer.

Pour les conseils d’administration, ce changement d’échelle doit conduire à une question très concrète : avons-nous, autour de la table, les compétences nécessaires pour comprendre ces transformations, en mesurer les risques et challenger les choix qui en découlent ?

Chez Blueboard, nous pensons que la réponse passe par deux leviers complémentaires : mieux repérer les compétences dont les boards auront besoin demain et mieux former les administrateurs qui y siègent aujourd’hui.

De l’IA qui assiste à l’IA qui agit

L’une des évolutions les plus importantes soulignées par le Dialogue Mondial des Nations Unies concerne l’IA agentique.

Nous passons progressivement de systèmes capables de produire du texte, des images ou des analyses à des systèmes capables d’agir : planifier, utiliser des outils, accéder à des applications, exécuter du code ou coordonner d’autres agents. Dès lors, l’enjeu de gouvernance change profondément. Il ne suffit plus d’évaluer un modèle : il faut comprendre l’ensemble du système dans lequel il est déployé, ses droits d’accès, ses permissions, la traçabilité de ses décisions et les responsabilités qui y sont attachées.

Ce sont précisément des sujets qui remontent progressivement jusqu’aux conseils. Si un administrateur n’a évidemment pas vocation à devenir data scientist, RSSI ou spécialiste des architectures d’IA. Mais il doit être capable de demander :

• Jusqu’où les systèmes que nous déployons peuvent-ils agir de manière autonome ?
• Quelles données peuvent-ils consulter ?
• Quels contrôles humains sont réellement efficaces ?
• Qui porte la responsabilité lorsqu’un agent prend ou exécute une décision ?
• Quels mécanismes permettent d’arrêter, de retracer ou de corriger son action ?

Autrement dit, la culture technologique devient progressivement une composante de la culture de gouvernance.

La souveraineté devient elle aussi un sujet de Board

L’autre enseignement majeur concerne la concentration des capacités technologiques.

Selon les données reprises dans l’article, les États-Unis concentraient en 2025 environ 75 % de la puissance de calcul des 500 plus grands clusters d’IA identifiés, tandis que 91 % des modèles d’IA considérés comme notables provenaient du secteur privé. Cette concentration touche également les semi-conducteurs, le cloud, les données, les talents et les capacités d’évaluation.

La question de la souveraineté ne consiste donc plus uniquement à savoir où sont stockées les données. Elle devient une question de dépendance stratégique.

De quelles technologies dépend notre entreprise ? De quels fournisseurs ? Dans quelles juridictions ? Sommes-nous capables de changer de solution ? De comprendre et d’auditer les systèmes que nous utilisons ? Que se passerait-il si l’accès à une technologie, à un cloud, à un composant ou à certaines données devenait plus difficile ?

L’article le formule très justement : un acteur peut avoir accès à l’IA tout en demeurant dépendant de technologies qu’il n’est ni capable d’inspecter, ni d’adapter, ni réellement de gouverner. L’accès sans capacité propre peut donc augmenter la dépendance au lieu de la réduire.

Pour un conseil d’administration, IA, cybersécurité, géopolitique et souveraineté technologique deviennent ainsi de moins en moins dissociables.

Le sujet n’est donc plus seulement : « avons-nous un expert IA ? »

Chez Blueboard, cette évolution conforte une conviction. Le rôle d’une plateforme dédiée aux administrateurs ne peut pas consister uniquement à mettre en relation des candidats et des organisations.

Il faut aussi être capable d’anticiper les compétences qui deviendront critiques dans les conseils.

Cela signifie d’abord repérer des administrateurs possédant des expériences différentes: technologie, IA, cyber, gestion des risques, souveraineté, géopolitique, transformation des organisations… et permettre aux entreprises, associations et fondations d’accéder plus facilement à ces profils.

Mais recruter un expert supplémentaire autour de la table ne suffira pas. En effet, le véritable enjeu consiste à faire progresser le niveau collectif du conseilet un board efficace ne peut pas déléguer entièrement la compréhension de l’IA à « l’administrateur qui connaît le sujet », de la même manière qu’il ne délègue pas totalement les questions financières au président du comité d’audit.

Chaque administrateur doit donc disposer d’un niveau minimum d’acculturation lui permettant de comprendre les enjeux, d’identifier les signaux faibles et surtout de poser les bonnes questions.

De la nécessité d’investir dans la formation des Boards ou au moins à leur acculturation à l’IA et la souveraineté numérique

Il devient plus que nécessaire d’identifier les compétences nouvelles dont les conseils ont besoin, grâce à une approche plus fine du matching et du repérage des expertises. De même, il est essentiel de faire évoluer les compétences des administrateurs eux-mêmes, notamment sur des domaines qui deviennent incontournables : intelligence artificielle, cybersécurité, géostratégie et souveraineté.

La vocation des futures formations n’est pas de transformer les administrateurs en techniciens. Elle est de leur permettre de passer d’une compréhension parfois abstraite de ces sujets à une véritable capacité de questionnement en conseil : que devons-nous comprendre ? Que devons-nous surveiller ? Que devons-nous challenger ? Et quelles preuves devons-nous demander au management ?

C’est d’autant plus important que la gouvernance de l’IA ne pourra plus se limiter à l’adoption d'une charte ou d'un ensemble de principes. Elle devra s’appuyer sur des dispositifs opérationnels : inventaire des systèmes, dépendances techniques, droits d’action des agents, tests, incidents, responsabilités et réévaluations régulières.

Demain, la compétence du board sera elle aussi une question de souveraineté

Le débat sur la gouvernance de l’IA pose finalement une question qui dépasse largement la technologie : qui maîtrise suffisamment ces transformations pour pouvoir encore décider ?

Aussi, une entreprise qui ne comprend pas les technologies dont elle dépend perd progressivement une partie de sa capacité de décision. Et un Board qui ne dispose pas des compétences nécessaires pour challenger ces choix risque, lui aussi, d’abandonner une partie de son rôle.

Chez Blueboard, nous pensons donc que la souveraineté commence aussi dans la salle du conseil : par la diversité des expériences que l’on y fait entrer, par la capacité à identifier de nouveaux profils d’administrateurs et par la volonté de continuer à former ceux qui y siègent déjà.

Demain, être « Board Ready » ne consistera plus seulement à maîtriser les fondamentaux de la gouvernance, de la stratégie ou de la finance. Il faudra également être capable de comprendre les technologies qui transforment l’entreprise — sans nécessairement savoir les construire, mais certainement sans renoncer à les gouverner.